Tribune - Challengeons notre définition du leadership par Jean Martin


Le mardi 16 juin 2015 | Test de recrutement
Tribune - Challengeons notre définition du leadership par Jean Martin

Une étude CEB montre que les programmes traditionnels de développement du leadership ne fonctionnent pas : 1 leader sur 2 échoue à atteindre ses objectifs lorsqu’il est promu à de nouvelles fonctions. Et seuls 27 % des managers estiment que leurs leaders sont armés pour faire face aux besoins futurs de leur organisation. Qu’est ce qui ne fonctionne pas, au juste ?

Si historiquement les “chefs” prennent du galon dès lors qu’ils atteignent leurs objectifs individuels, nous constatons que cette condition n’est plus suffisante aujourd’hui. Nos études montrent en effet que ceux qui triomphent en termes de performance au sein de leur BU ne sont pas ceux qui contribuent le plus à la rentabilité et au développement du chiffre d’affaires de leur entreprise. En réalité, les leaders qui ont le plus de succès sont ceux qui exploitent aussi la performance des autres équipes pour contribuer aux résultats globaux. Ils ont changé leur état d’esprit pour transformer leur performance individuelle en résultats organisationnels : on les appelle les "Enterprise Leaders".

Qui sont-ils ?

Cette nouvelle manière de diriger reste toutefois difficile à adopter : à peine un leader sur 10 peut prétendre à ce rôle. Les Directions des Ressources Humaines se doivent de réorganiser leurs investissements afin de se concentrer davantage  sur le profil d’Enterprise Leader. Mais pour le faire efficacement, elles doivent d’abord cerner les comportements qui le distinguent d’un leader traditionnel. Notre analyse de milliers de personnes nous a permis d’identifier 3 caractéristiques clés :

1.   Ils apprennent de leurs pairs et nourrissent leurs pairs

Si l’Enterprise Leader atteint ses buts, ce n’est pas seulement grâce à ses efforts personnels ; il n’hésite pas à s’approprier les idées et les approches des autres pour les appliquer à son propre business. A l’inverse, il se montre généreux quand il s’agit de partager ses idées – et les membres de son équipe –dans l’intérêt de l’entreprise.

2.   Ils encouragent et impulsent les contributions de leur équipe

L’Enterprise Leader part en quête des innovations et des idées qui émergent au plus profond de l’organisation afin de les rediffuser largement au sein de l’entreprise. Il continue à faire descendre ses orientations auprès de ses équipes mais sait gérer le subtil équilibre entre le "push" et le "pull".

3.   Ils facilitent la performance de leur équipe plutôt que de vouloir la contrôler

L’Enterprise Leader adopte une posture qui ne consiste plus à dire aux employés quoi faire et comment le faire. Il préfère mettre ses équipes en contact avec des personnes qui ont des solutions et soutenir leurs initiatives au sein de l’organisation. Autrement dit, plutôt que d’imposer aux collaborateurs une manière de faire leur job, il s’assure simplement de leur simplifier la tâche.

Les collaborateurs managés par un Enterprise Leader sont en moyenne 23 % plus innovants et 15 % plus aptes à trouver des solutions pour faire face à la nouveauté ou à l’imprévu. Les professionnels RH ne doivent plus se contenter d’évaluer leurs leaders sur la base de leurs performances passées et de leurs compétences traditionnelles – comme la vision stratégique et la communication. Ils doivent dorénavant mesurer et cultiver l’aptitude de leurs leaders à créer, activer et exploiter des réseaux pour accompagner le travail de leurs équipes.

Jean Martin, Talent Solutions Architect, CEB

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