Méthode 360° : comment être un bon pilote ?


Par Magali Morel | le mercredi 25 juillet 2012 | Test de recrutement
Méthode 360° : comment être un bon pilote ?

Manque de temps, peur des règlements de compte ou encore risque de mettre les managers en difficulté. Les arguments contre lesquels les DRH se heurtent pour mettre en place une évaluation 360° sont nombreux. Enjeux, déploiement, conditions de réussite... Ces sujets ont animé récemment le débat lors d'un atelier organisé par AssessFirst. Voici alors les conseils pour bien piloter un 360° au sein de votre organisation.

La première question à se poser est sans aucun doute celle de l'objectif : pourquoi déployer un 360° dans mon entreprise ? Ne perdez pas de vue qu'il s'agit d'un outil de diagnostic, initiateur de développement des compétences mais qui ne permet pas le développement des compétences en tant que telles. Autrement dit, utilisé pour la détection de potentiels par exemple, il est très utile mais dans d'autres cas, comme une mobilité interne ou l'attribution de primes, le fait d'être jugé par ses collaborateurs et ses supérieurs peut biaiser le jugement. La démarche doit donc être pensée par rapport aux valeurs de l'entreprise et à son organisation car l'impact ne se limitera pas seulement aux personnes évaluées mais concernera aussi tous les participants.

Quelques arguments pour vous aider à convaincre en interne : les questionnaires sont aujourd'hui informatiques, ils se remplissent donc plus rapidement, et sont anonymes. Insistez sur le fait qu'il ne s'agit pas d'une enquête de satisfaction visant à faire éclater les tensions, mais que les questions sont factuelles et aucunement liées à l'affectif. Enfin, positionnez-vous dans une démarche de soutien aux équipes, le but n'est pas de mettre qui que ce soit en difficulté.

Avant...

Communication et échange autour du projet en amont sont les leitmotivs pour réussir sa mise en place. Assurez-vous que les personnes concernées aient bien compris la démarche, leur rôle et les objectifs mais surtout y adhèrent. Concrètement : l'évalué a-t-il bien compris que le but n'était pas de le mettre en défaut ? Les observateurs comprennent-ils leur intérêt à répondre ? Avez-vous établi un planning détaillé de la prestation du consultant ? Organisez des réunions pour expliquer le déroulement du projet.

... Après

Les résultats vont révéler des talents clés, des points de vigilance ou encore des axes de développement. Le débriefing doit amener à une compréhension de ces résultats et à un plan d'action. Laisser une personne seule face à son rapport n'est pas une bonne idée : la lecture doit être accompagnée, au cours d'entretiens, afin de mieux l'analyser. L'objectif est de créer un effet sur le long terme : pour cela, l'évalué peut prendre l'engagement devant ses équipes de travailler sur les points à développer. À vous ensuite de réaliser des entretiens de suivi des progrès réalisés. Travailler les résultats à chaud, identifier les points d'appui et organiser un suivi (formation, coaching...).

Enfin, le 360° peut s'envisager au-delà du développement personnel. Réalisé sur une ligne managériale d'une cinquantaine de personnes, il permet par exemple d'identifier les axes de formation spécifiques à mettre en place selon les points faibles propres à différents groupes de collaborateurs.

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