Tribune - 3 étapes pour créer de grands leaders par Jean Martin


Par Jean Martin, Talent Solutions Architect, CEB | le lundi 13 juillet 2015 | Test de personnalité
Tribune - 3 étapes pour créer de grands leaders par Jean Martin

Notre constat chez CEB est implacable : vous ne vous appuyez pas sur les bons leaders ! Nos études montrent en effet que moins d’un tiers des entreprises sont conduites par des personnes suffisamment armées pour faire face au futur. Dans notre environnement actuel, les leaders les plus efficaces sont assurément ceux que l’on nomme Enterprise Leaders.

Tandis que la vaste majorité des leaders atteint voire dépasse ses objectifs individuels, rares sont les entreprises capables de convertir ces performances personnelles en résultats globaux. Faute de savoir correctement travailler ensemble, les leaders perdent sans le savoir des opportunités et freinent le développement du chiffre d’affaires de leur entreprise. Alors que la majorité des Business Leaders ont les capacités requises pour réussir à leur poste, seul un sur 10 peut prétendre à la casquette de l’Enterprise leader. Lui seul sait à la fois booster la performance de son équipe tout en contribuant significativement aux résultats des autres business units.

En somme, les entreprises qui peinent à trouver leurs Enterprise Leaders limitent de fait leur potentiel de croissance. Conséquence : elles ne génèrent que la moitié de l’impact auquel elles pourraient prétendre si elles s’appuyaient sur un leadership collaboratif. Oui mais voilà : comment transformer un bon leader en grand leader 

1. Investir dans des programmes de développement ciblés pour changer l’état d’esprit

Les leaders d’aujourd’hui ont aiguisé leurs compétences de leadership en regardant leurs chefs d’hier, qui ont généralement réussi en jouant solo. Après avoir imité leurs modèles pendant des années, il est temps pour eux de changer de mentalité avec l’objectif de travailler main dans la main avec leurs homologues. Les leaders du département RH doivent quant à eux débloquer des budgets dédiés à l’évaluation et au développement des compétences et des comportements propres à l’Enterprise Leadership. L’enjeu : peser dans les résultats business.

2. Faciliter la collaboration

Les Enterprise Leader détiennent un avantage unique : ils savent qui ils peuvent aider et de qui ils peuvent  avoir besoin. Reste qu’il est difficile de mettre la main sur la bonne information au bon moment lorsqu’il s’agit de s’entre-aider. Certaines entreprises ont résolu le problème en permettant aux leaders de partager de manière transparente leurs points forts et leurs besoins avec leurs pairs. Cela ne veut pas dire que leurs forces et faiblesses personnelles sont exposées sur la place publique : cela consiste simplement à exposer proactivement ses atouts et ceux de son équipe, en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.  

3. Reconnaître et récompenser l’Enterprise Leadership

97 % des leaders se voient fixés au moins un objectif qui appartient à la catégorie « Enterprise leadership ». A peine un tiers de ces leaders considère toutefois que leur contribution au travail des autres équipes est reconnue financièrement. Trop souvent, les objectifs qui relèvent de la collaboration interne ne sont pas suffisamment concrets pour stimuler l’action ni assez précis pour explorer différentes pistes. Charge aux Leaders RH de mettre sur pied des dispositifs de compensation et de rémunération à la hauteur des enjeux.

Non contents  de façonner des équipes plus innovantes, plus agiles et plus engagées, les Enterprise Leaders génèrent en outre un taux de satisfaction clients supérieur de 20 %. 

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