Tribune - 5 étapes pour réussir ses plans de succession de leaders


Le lundi 23 septembre 2013 | GPEC
Tribune - 5 étapes pour réussir ses plans de succession de leaders - D.R.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : Selon une étude CEB auprès de 16 000 dirigeants, 46 % des leaders nouvellement promus sous-performent. Face à ce constat, le DRH pousse ses équipes à améliorer la qualité des plans de succession. Comment y parvenir dans un contexte où l’on doit généralement faire plus avec moins de moyens ? Nos conseils pour optimiser cette démarche hautement stratégique.

Des postes et des individus…

Quels sont les enjeux du plan de succession au juste ? Anticiper le remplacement des fonctions clés et palier la pénurie de talents, en alignant les ressources par rapport aux exigences du business. Une approche plus rigoureuse est en outre l’occasion de faciliter la gouvernance dans l’entreprise, en limitant si possible les risques d’échec et les coûts d’un recrutement externe. Toutefois, le plan de succession n’est pas seulement l’affaire du DRH. La participation des dirigeants dans la gestion des talents optimise nettement l’identification et management des Hauts Potentiels (+ 31 % d’amélioration) et la qualité de plan de succession (21 % d’amélioration).  En revanche, seuls 45 % des dirigeants souhaitent être impliqués sur le sujet des plans de succession. Un vrai défi pour les équipes RH.

Quelques clés de réussite dans la création et gestion des plans de succession

1. Construire une cartographie des viviers de talents

Pour bâtir une cartographie des viviers de talents, il convient de bien appréhender les priorités stratégiques et le modèle organisationnel de votre entreprise ainsi que de cerner les postes clés pour prendre ou conserver un avantage concurrentiel. Dans quelle mesure vos plans de succession facilitent l’agilité de votre entreprise face aux évolutions du marché ? Devez-vous renforcer votre pipeline de leaders avec un vivier par niveau hiérarchique ? Faut-il concentrer vos efforts sur un vivier de futurs dirigeants internationaux ? Avez-vous pensé à créer un vivier d’experts sur une compétence critique pour le succès de votre entreprise ?

2. Mesurer le potentiel d’évolution et la maturité par rapport aux postes cibles

Parmi tous les viviers de talents, le plus visible est celui des hauts potentiels. Un haut potentiel a en effet trois fois plus de chance que n’importe quel autre collaborateur de réussir à un poste auquel il est promu. Pourtant, on constate que seulement 36 % des programmes destinés à cette cible sont efficaces pour assurer les successions. Et pour cause, les entreprises ont encore des difficultés à utiliser les bons outils d’évaluation du potentiel d’évolution, laissant les managers apporter leur subjectivité dans le processus. Il est essentiel de mesurer avec objectivité la capacité et la motivation de la personne pour rentrer dans un vivier de talent mais également son niveau de maturité pour réussir dans le poste cible.

3. Comparer avec un benchmark interne et externe

Quels sont les talents les plus alignés avec nos priorités business ? Comment garantir une diversité de profils ? Où sont nos faiblesses en interne ? Comment se situent nos meilleurs talents par rapport aux meilleurs talents de notre secteur ? Quelles sont nos fragilités sur le plan de la rétention ?

4. Promouvoir et accompagner

La question clé : faut-il dire à une personne qu’elle est dans un vivier de talent ? Oui ! C’est un levier d’engagement fort pour l’individu concerné. La recette du succès : un mix entre accompagnement individuel des talents et ateliers collectifs de développement.

5. Evaluer

Dès le départ, pensez aux indicateurs de performance que vous allez impacter : le nombre de positions critiques avec un vivier de successeurs, le nombre de hauts potentiels promus à des postes clés sur l’année…

En somme, les plans de succession doivent répondre à une approche dynamique, sur la base de viviers de talents vivants. Et non sur une démarche statique qui consiste uniquement à remplacer au coup par coup un individu par un autre individu. Bien qu’il soit parfois tentant pour un dirigeant de court-circuiter le mercato de sa propre succession en positionnant d’emblée son dauphin, le danger est de remplacer un leader par son clone, et donc d’échouer à répondre aux évolutions du marché.

Gilles Dacquet - Professional Services Director France, Solutions SHL Talent Measurement de CEB

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