Tribune : Réussir sa transition personnelle de manager opérationnel à un poste de dirigeant


Le lundi 26 août 2013 | GPEC
Tribune : Réussir sa transition personnelle de manager opérationnel à un poste de dirigeant - D.R.

L’enjeu est loin d’être anodin : le taux d’échec dans les 18 premiers mois qui suivent une promotion interne vers un poste dirigeant frôle les 46 %*. Dans ce cas précis, échouer, c’est se contenter d’une performance moyenne. Nos conseils pour faire la différence.

Quels sont les risques ?

Bien souvent, même si l’apprenti dirigeant pense avoir compris sa nouvelle fonction « sur le papier », il appréhende mal son nouveau rôle, plus complexe et plus transversal. Un changement de posture est en effet indispensable. Tandis que le job d’un manager opérationnel est de s’assurer que son équipe produit des résultats, celui d’un dirigeant est tout autre : il doit fixer un cap et transformer l’environnement. Et plus seulement l’optimiser. Une erreur classique consiste à croire que la recette de son succès d’hier pourra être réutilisée demain. Or si un ex-manager a été plébiscité dans le passé pour sa gestion d’une situation critique -  grâce à sa capacité à donner des instructions précises sur des tâches à accomplir -  il ne pourra pas agir de même en tant que une dirigeant, sous peine d’intrusion avec l’opérationnel et de perte de crédibilité. Il devra apprendre à déléguer des missions et non plus des tâches. En la matière, l’exemple le plus mémorable reste celui d’un ex-Vice Président de Coca-Cola, qui en prenant les rennes de l’entreprise dans les années 2000, avait échoué à gérer la désormais célèbre crise de Dunkerque.

Les 7 clés d’une transition réussie… ou comment passer d’un management transactionnel à un management transformationnel

  1. Faire une coupure mentale et physique. Autrement dit, prendre des vacances… et du recul.
  2. Dans le cas d’un changement d’entreprise, se mettre dans le bain du nouveau job avant la prise officielle de fonction. Bref, travailler dans l’ombre.
  3. Evaluer son potentiel de leadership, pour identifier ses forces et ses opportunités d’amélioration dans le contexte de ses nouvelles fonctions en tant que dirigeant. SHL, en tant que spécialiste de l’évaluation du potentiel de performance propose un assessment d’une journée avec un feedback approfondi.
  4. S’entourer de personnes efficaces en réorganisant sa garde rapprochée sur la base d’un audit des talents. Car c’est avant de partir en pleine mer qu’un skipper doit choisir les bons co-équipiers qui vont l’accompagner.
  5. Requalifier son rapport au temps. Prendre de la hauteur pour comprendre les objectifs prioritaires et les jeux d’influence à l’œuvre. Bref, se ménager une période de « compréhension ». Car, à ce niveau de responsabilité, le temps de la réflexion n’est pas moins précieux que le temps de l’action.
  6. Gérer son image, car elle influence directement l’environnement. Incarner dans sa façon d’être les valeurs que l’entreprise doit porter. Dès son arrivée en poste, le dirigeant est en effet beaucoup plus visible. Il doit être prêt à promouvoir le changement s’il doit porter une valeur de l’entreprise telle que l’innovation.
  7. Retravailler son réseau professionnel, en réorganisant notamment ses liens avec les différentes composantes de l’entreprise.

Bref, pour partir sur un bon pied, le dirigeant débutant doit enfiler de nouvelles lunettes et réapprendre à apprendre. Faire le point sur ses capacités de leadership, dans le cadre de son nouveau costume, est sans doute l’étape la plus déterminante pour réussir à faire la différence pour ses collaborateurs, les clients et les investisseurs.

* Source : CLC High Impact Leadership transition 2012

Gilles Dacquet - Professional Services Director France de SHL

 

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