Externalisation RH : le groupe AkzoNobel dresse le bilan


Par Aurélie Tachot | le mardi 14 janvier 2014 | Externalisation de la paie
Externalisation RH : le groupe AkzoNobel dresse le bilan

L’éditeur Sopra Group, qui a racheté HR Access en avril 2013, a convié AkzoNobel lors d’un évènement consacré à la contribution de la fonction RH à la performance de l’entreprise. L’occasion pour le groupe néerlandais de livrer un premier retour d’expérience quant à son projet d’externalisation RH.

Parmi tous les leviers qui existent pour améliorer la performance RH, le groupe chimique AkzoNobel, qui s’est construit au travers de nombreuses acquisitions, a choisi l’optimisation de son organisation. Le challenge était de taille d’après Daniel Billet, directeur général et coordinateur pays. "En France, nous disposions de huit solutions de paie, réparties dans 17 entités. Ces solutions avaient toutes des périmètres fonctionnels et des niveaux de service différents, en mode outsourcé ou insourcé… Ca devenait d’autant plus complexe lorsqu’il fallait intégrer les changements législatifs relatifs à la paie, au nombre de six à sept par an", explique-t-il. A défaut de pouvoir s’appuyer sur une solution commune à toutes les entités mondiales du groupe, AkzoNobel a décidé d’harmonier ses dispositifs de paie pays par pays.

Un gestionnaire de paie pour 500 salariés

En 2009, l’entreprise néerlandaise s’est donné trois objectifs : harmoniser 60 à 70 % des règles de paie et de gestion administrative, passer de 17 à une solution de paie commune et interfacée avec le système SAP RH mondial et externaliser l’ensemble du traitement de la paie d’AkzoNobel France. Parmi les défis sous-jacents, le groupe s’est notamment engagé à réduire le cout de production d’un bulletin de paie de 20 % ainsi que le coût de gestion d’un employé de 15 % et à passer à un gestionnaire de paie pour 500 employés. En s’appuyant sur une méthodologie de Gartner Group, AkzoNobel a évalué la productivité administrative RH. Le résultat a encouragé l’entreprise à migrer vers un système centralisé. "Le calcul a dévoilé que les fonctions centralisées étaient les plus performantes avec 307 salariés par gestionnaire et 324 euros par salarié et par an", explique Daniel Billet. Le mode d’organisation d’AkzoNobel repose aujourd’hui sur trois piliers : un centre de services partagés RH global, des HR business partners formés en interne et un centre d’expertise RH composé de responsables formation, recrutement et SIRH. Dédié à toutes les entités, le CSP s’appuie sur un service processing externalisé chez HR Access. "Il a pour principaux objectifs de fournir des services et des informations RH (gestion de la paie, de la formation, du recrutement…) et de développer l’informatisation des tâches administratives via des self services."

Une première étape encourageante

Le groupe AkzoNobel, qui dénombre 2041 salariés en France, dresse un bilan positif de cette transformation RH. "Pour diminuer nos frais de structure, nous avons fusionné certaines filiales. De 17 entités, nous sommes passés à 10. Nous disposons aujourd’hui d’un système de paie et d’une seule cellule de paie pour l’ensemble de nos sociétés. Maintenant que nous avons privilégié l’outsourcing, nos pratiques sont mieux harmonisées. Le coût moyen du traitement de la paie est désormais de 320 euros par salarié et par an, hors amortissement du projet", résume Daniel Billet. La marge de progression du groupe reste toutefois importante. "La fonction RH France est encore fragmentée et il subsiste un manque de synergie entre les business unit et les sites. Ce projet a permis de poser les bases de la future organisation RH de notre entreprise." Le prochain défi ? Arriver à 500 ETP (équivalent temps plein) par gestionnaire d’ici 2015, contre 231 actuellement.

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