Centres de services partagés : où en est-on ?
Le | Externalisation de la paie
En marge du salon Solutions RH, Sopra HR Software orchestrait une conférence sur les nouvelles formes de management des CSP. Pour y voir plus clair sur les enjeux, les évolutions et les risques de ce mode d’organisation RH, l’éditeur s’est entouré du groupe PSA Peugeot Citroën pour le regard opérationnel et d’un chercheur pour le recul académique
« Le CSP : un moyen au service de la stratégie »
Les centres de service partagés sont loin d’être nouveaux. Selon le baromètre 2014 sur la gouvernance RH réalisé par Deloitte, les 3/4 des entreprises du CAC40 et la moitié des autres grandes entreprises françaises seraient désormais organisées de cette manière. « Nous constatons une accélération de cette forme d’organisation, notamment dans les entreprises de 1000 à 5000 collaborateurs » assure Véronique Montamat, Directrice Marketing de Sopra HR. L’enjeu consiste en effet à centraliser, mutualiser et harmoniser des pratiques et process RH pour améliorer la qualité de service fourni aux collaborateurs et optimiser les coûts. Pour ce faire, différentes configurations existent : certaines entreprises font le choix d’un seul CSP pour servir l’ensemble des collaborateurs ; d’autres préfèrent en avoir plusieurs, par zones géographiques ou par métiers. Les CSP peuvent par ailleurs être partiellement ou totalement externalisés.
Du DRH au DRHO
« Historiquement, la fonction RH se cantonnait au recrutement, aux relations sociales, à la formation, etc. L’organisation était laissée à d’autres. Or le CSP pose de fait la question de l’organisation » se félicite Aline Scouarnec, Professeur des Universités en sciences de gestion. PSA a pris le parti d’organiser ses 3 centres de services partagés pour la paie et la gestion administrative en fonction de 3 typologies de populations : les cadres, les salariés des filiales et succursales et enfin les collaborateurs sur sites industriels ; soit 70 000 personnes au total pour la France. « On ne construit pas des CSP de la même façon selon la culture de l’entreprise » observe Jean-Marc Barféty, Responsable SIRH du groupe automobile.
« Humanisation de la déshumanisation »
« On ne peut pas construire un CSP si on ne l’outille pas » ajoute Jean-Marc Barféty. Le groupe a donc investi dans un système de management de la relation collaborateurs qu’il a baptisé « Mon service RH ». Ce portail permet de poser des questions et de formuler des demandes ; il est par ailleurs fondé sur une base de connaissance qui met à la disposition des collaborateurs toutes les règles RH du groupe. Aujourd’hui, 14 000 demandes transitent par cette interface chaque mois. « Le relationnel digitalisé n’est toutefois pas suffisant. Les RH doivent garder un minimum de proximité physique avec les salariés » juge Aline Scouarnec. A cet égard, le groupe PSA a fait par exemple le choix de garder un unique gestionnaire RH pour son usine de plus de 10 000 personnes à Sochaux, chargé « de gérer les cas complexes ». Autre point de vigilance selon l’universitaire : la potentielle mutation de la fonction RH vers une forme « contrôle de gestion RH ». « Les indicateurs de performance doivent aussi être qualitatifs » conclut-elle.
Gaëlle Fillion