« Accompagner l’entreprise dans sa transformation grâce aux sciences cognitives » G. de Lavilleon


Le mardi 26 novembre 2019 | Bien-être au travail
G. de Lavilleon -
Les connaissances sur notre cerveau progressent très vite. Or, dans l’environnement de travail, les cerveaux des collaborateurs sont utilisés différemment. Ils sont désormais soumis à un flux d’informations qui augmente inexorablement, à tel point que leur cerveau est bien plus sollicité qu’il ne l’était auparavant.

Comment réorganiser le travail de vos équipes en tenant compte de ces nouveaux enjeux ? Quels sont les nouveaux modes de travail à privilégier en tenant compte des sciences cognitives et comportementales ? Les réponses de Gaëtan de Lavilleon, co-fondateur et PDG du cabinet de conseil Cog’X

Comment est venue l’idée de lancer Cog’X ?

Je suis docteur en neurosciences, spécialisé dans les liens entre mémoire et sommeil. Je me suis rapidement intéressé au monde de l’entreprise, dans l’objectif d’intégrer ces connaissances au sein des organisations. Je crois beaucoup au rôle social des entreprises et du travail. Pour que le contrat social soit équilibré, il faut qu’à la fin de la journée, nous ayons encore des ressources pour la vie personnelle. Et dans le contexte actuel de digitalisation, la déconnexion se fait de plus en plus rare et difficile.

J’ai donc créé Cog’X pour accompagner les entreprises dans leur transformation, grâce à la prise en compte des sciences cognitives et comportementales. Et le secret de cette réorganisation adaptée aux nouveaux outils réside selon nous dans la réduction des points de fuites cognitives, c’est-à-dire les moments ou modes opératoires dans lesquels nous dépensons des ressources cognitives inutilement, comme lorsque nous accomplissons plusieurs actions en même temps, que les objectifs sont mal définis notamment. Et la science corrobore cette idée selon laquelle l’optimisation de ces ressources peut permettre une réorganisation plus efficace en entreprise. Notre cerveau est notre outil principal de travail, il faut donc le connaître au même titre que nos autres outils de travail.

Comment mettez-vous en place cette stratégie auprès de vos clients ?

Pour introduire cette culture dans les organisations, nous avons différents modes d’action :

  • La sensibilisation lors de séminaires ou de conférences, au travers de la vulgarisation scientifique. Nous nous attachons à utiliser des connaissances qui sont éprouvées scientifiquement. D’un point de vue stratégique, il s’agit d’une première étape dans l’acculturation des organisations ;
  • La formation, dont les programmes varient en fonction des populations. La science ne peut pas prescrire des journées types, mais permet d’établir des modèles, pour les amener à co-construire des nouveaux modes de travail. Le cerveau ne fonctionne pas de la même façon pour tout le monde. Nous donnons donc les grands principes et travaillons de concert avec les clients pour optimiser les pratiques ;
  • Le conseil, pour accompagner, notamment en aménagement d’espace. Dans ces conditions, nous allons sur le terrain pour créer des espaces adaptés aux besoins. Nous proposons également du conseil et des évolutions d’impact pour la transformation des organisations. En passant du laboratoire à l’entreprise, nous avons été frappés par les méthodes, souvent très sommaires, d’évaluations dans les entreprises. Nous accompagnons donc nos clients, à l’aide d’outils scientifiques à avoir une approche un peu plus fine des processus d’évaluation.

La DITP vous a mandaté pour réaliser une mission sur les nouveaux modes de travail à l’ère digitale. Quels sont les grands enseignements du rapport subséquent ?

Nous avons en effet été mandaté par la DITP pour réaliser un rapport sur les nouveaux modes de travail en tenant compte des sciences cognitives et comportementales. Cette demande de la DITP s’inscrit dans la volonté d’utiliser les sciences cognitives et comportementales dans la transformation des politiques publiques, pour des questions de simplification des formulaires ou la transformation des comportements dans une logique écologique. Mais toutes les conclusions tirées du rapport s’appliquent à tous les types d’organisations, les entreprises incluses. 

Nous pouvons légitimement nous demander pourquoi cette analyse du cerveau est plus pertinente aujourd’hui, à l’air du numérique, qu’il y a plusieurs années. Du fait de la transformation digitale en cours, la connaissance du cerveau est fondamentale, car il est utilisé différemment dans l’environnement de travail. Nous sommes désormais tous soumis à un flux d’informations qui augmente inexorablement, à tel point que notre cerveau est bien plus sollicité qu’il ne l’était auparavant.

Le rapport fait 60 pages et a été construit en 4 parties autour :

  • Du management et des outils numériques ;
  • De l’organisation du travail et des rythmes ;
  • De la collaboration et soutien managérial ;
  • De la réussite du changement (appropriation et frein aux changements).

Sur chacune de ces parties, nous offrons un apport en sciences cognitives, qui a vocation à apporter un changement de regard à tous les niveaux des organisations et des recommandations d’expérimentations pour potentiellement implémenter des solutions. Nous parlons bien d’expérimentations, car, dans la posture, cela permet de se dire que la solution est adaptable, contrairement à la recommandation, plus rigide.

Concrètement, nous avons évoqué beaucoup de sujets structuraux. Parmi les nombreux thèmes abordés dans le rapports, nous pouvons notamment mentionner ceux les plus marquants, car très éloignés des modes de travail actuels : 

  • Du multitasking : historiquement reconnu comme une compétence, il doit aujourd’hui être régulé pour optimiser la productivité. Scientifiquement, la capacité à se concentrer sur plusieurs tâches simultanées n’existe pas. Des individus sont plus ou moins capables de passer d’un sujet à l’autre rapidement. Mais en termes de gestion des ressources cognitives et d’efficacité, c’est contre-productif. Malgré le sentiment de satisfaction que cela peut procurer, il est plus rentable de se concentrer sur une tâche à la fois.
    • Au niveau recommandations d’expérimentations mises en avant dans le rapport, nous préconisons, entre autres :
      • De ne pas traiter ses mails en réunion,
      • Mettre en place des plages horaires spécifiques : certaines prévues aux réponses de mails et d’autres dédiées à la concentration pour optimiser ses ressources cognitives et gagner en profondeur sur un sujet pour, ainsi, accroître sa force de créativité.
  • Les temps de récupérations : des temps de pause à la déconnexion, le paradigme doit changer, car ce sujet relève d’une question de santé publique. Les entreprises souhaitent abolir les pauses, car elles sont considérées comme des périodes d’inactivité, mal vues dans une société productiviste. Or la science constate que la récupération est nécessaire pour que notre cerveau revienne à l’équilibre. Nous avons un réel besoin physiologique de récupération que ce soit au travail ou en dehors.
    • Nous recommandons :
      • De se déconnecter au moins deux heures avant de se coucher pour ne pas retarder notre endormissement et tenter d’endiguer la réduction drastique du temps de sommeil en France, dangereuse pour la santé ;
      • De prendre de réelles pauses, sans écran et sans parler de travail, pour reposer le cerveau régulièrement. 
  • La prise de conscience que l’humain est un animal social et que la société tend à être de plus en plus individualiste. Cela a des impacts sur nos capacités d’empathie et, donc, de collaboration. Concrètement, des données montrent que si on place des personnes dans des positions de pouvoir, elles perdent des capacités d’empathie. En neurosciences, nous appelons cela le « biais égocentrique ». Or, pour un manager, l’empathie est essentielle.

Prendre conscience de l’existence de ces biais est une première étape dans le changement de paradigme. Et il existe des leviers pour mettre en œuvre les changements. L’aménagement de l’espace en fait partie. Il a un impact immédiat sur les modes de fonctionnement des organisations. L’espace de travail conditionne un certain nombre de comportements, car nous y évoluons constamment. Concrètement, les « open spaces » sur-sollicitent notre cerveau, comme le démontre une récente étude d’Harvard qui suggère une diminution de 70 % des entretiens en face-à-face avec ses collègues et l’augmentation des échanges numériques, malgré le partage d’un même espace. En revanche, des espaces plus privés et silencieux permettent une concentration plus profonde. 

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